一、人力资源管理的特点
在法国,人事管理的发展经历了三个阶段:第一阶段是从1850～1930年,为人事行政管理阶段,对人员的管理就是简单地付给工人工资。付给工人的工资,只是根据工作年限的不同而不同,没有技能的差别;第二个阶段是从1930～1980年,这一阶段提出人员间有技能的差别,要根据差别付工资;第三个阶段是从1980年到现在,这一阶段的显著特点,就是把人员作为一种资源、一种资本来进行管理,并需要让其带来利润。强调对员工不仅要使用,更要对其进行培训,以保证人力资源的保值增值,最终为企业创造更大的利润。
基于人力是一种资源、一种资本的观点,人力资源管理部门的主要职能就是要研究如何以最少的资本投入,来获取最大的利润产出。也就是如何选人、用人,如何提高人的技能水平,如何最大限度地发挥人的工作积极性和创造性。为此,人力资源管理部门的工作目标有六个:(1)及时拥有足够的员工;(2)员工要有一定的技能水平;(3)要保证员工有一定的工作积极性,并使其充分发挥才能;(4)员工的技能水平与工作质量要跟得上时代的发展要求;(5)人员工资成本要与目标相符;(6)创造尽可能有利的社会环境。这也是衡量人事部门工作好坏的六要素。
二、人力资源管理的重点
根据上述工作目标,法国人力资源管理部门的工作重点放在以下几个方面:
1.采取灵活多样的用工制度及工作制度
在法国,企业的用工方式很灵活。单位的所有员工分为三种类型:第一类为企业的恒定员工,即长期合同人员,该部分人员为企业的核心力量,主要指干部和技术人员;第二类为企业的临时员工,包括三个部分:定期劳动合同(主要对工人)、实习(如半工半读)、局部时间与间歇式工作;第三类为个体工作人员以及其它企业的工作人员。企业这种用工方式的多样化能够有效地降低单位的用人成本。由于生产规模随着市场或季节的变化而变化,单位对人员的需求也相应地发生变化。生产减少的时候,需要裁减人员,以降低人员成本;生产增加的时候,又需要增加人员,以满足生产增长的需要。上述用工模式能够满足企业的这种要求。在法国企业,员工一般都是合同制的,长期合同人员大约占30%,短期大约占70%。这种用工方式不仅能够有效地降低单位的用人成本,而且还能增加在职职工的工作压力。由于法国的失业率较高(大约为 12%),这种用工的合同制而非终生雇佣制,能够使在职职工始终有一种危机感,从而增强了在职职工的工作责任心。一些高技术企业,如法宇航公司,还实行了人才储备政策,以保证及时提供单位所需要的人才。双方通过签订合同,需要你的时候,你就来上班,没活的时候,你可以到别处干。人事部门还要进行人才预期管理,就是先预计单位将来需要什么样的人,提前到社会上物色,并单独签订合同,以备单位需要时及时补充。
2.高度重视对员工进行培训
对员工进行培训,提高其技能水平,不仅是企业发展的需要,也是提高整个国民素质的需要。在职职工因技能水平不够而下岗流向社会,增加了社会的负担,影响了国家的稳定。因此,法国政府首先非常重视企业对员工的培训工作。为鼓励和强化企业对员工进行培训,早在1971年,法国政府就以法律的形式提出企业必须对本单位的员工进行培训,主要表现在两个方面:一方面是在培训经费上予以保证,每个单位必须向国家交纳一定数额的培训费,规定最低不得低于工资总额的1%(这笔资金不计入成本,免税),上缴国家的培训费由国家培训保险基金会、顾主协会、法国工会管理并监督使用,企业职工的培训可以向国家申请资助,国家培训组织每年都有培训资助计划。一些高技术企业的培训费也较高,远远超过1%,如法宇航公司,培训费占工资总额的10%;另一方面是在制度上予以保证,法国法律规定:企业所要解雇的员工,如果在其工作的近15年里没有被培训过,企业就不能解雇。这是对企业的培训工作提出的强制性要求,这样就在客观上强迫企业必须对员工进行培训。在法国,员工因技能不够而被解雇或下岗,不仅仅被认为是员工的问题,更有企业的责任。因为企业有义务对其员工进行培训,以使他们都能跟得上社会的进步,进而使法国整个国民的素质得到提高。另外,法国企业在主观上也非常重视对员工的培训。职工上岗前,首先要进行岗位培训,培训合格后方能上岗;对企业内部人员,也定期进行培训,使他们的知识及时更新,其目的就是为了保证本单位员工在社会上总是一流的。如对一个工程师,每年至少培训4～5次。培训方式不拘一格,注重培训效果。有时候是单位组织培训,主要是根据本单位的发展需求及现代科技发展的最新动态,有计划地组织本单位的员工进行培训;有时候是员工根据本岗位的实际需求,先由个人提出申请,填写申请表格,交给主管上司,上司同意后,再呈报上一级领导,同意后最终报人事部门,由人事部门最后核准。
3.实施鼓舞人心的激励政策和酬报政策
人员待遇与岗位紧密结合,在什么岗位拿什么钱,也就是以岗定薪。岗位主要是根据项目定,按照不同岗位在项目中的重要程度、难易程度、技术复杂程度等确定岗位的待遇。比如说,同是部门经理,待遇也不一样。销售部门的经理就比行政后勤部门的经理待遇高。技术职称与岗位和待遇也是紧密地联系在一起。在法国,技术职称体系与我国不尽相同。只有从专门的工程师学校毕业,才发给工程师资格证书,如果你被企业录用,你的身份就是工程师,可从事相应技术岗位的工作,不是从工程师学校毕业的,一辈子也当不了工程师。工程师资格实际上就是对工程技术岗位的准入控制。对于刚毕业还未进入工作岗位的工程师,有一个市场价格,其价格主要是与学校有关。名牌学校毕业的,价格就高,一般学校毕业的,价格就相应低一些。工程师被单位录用进入工作岗位后,单位再根据本单位情况及具体的岗位情况确定其报酬。工程师的月收入一般都在2万法朗以上(在巴黎,工薪阶层的月收入大概是7000法朗)。工程师有三个大的等级,一般工程师工作两年以后,可升为二级工程师,工作5～7年以后,可升为三级工程师;三级工程师又分为A、B、C三个等级,三级工程师以上者一般都在项目或部门中担任一定的领导职务。工程师晋级不是由评委会评审,而是由主要领导根据考核情况决定是否晋级。
4.注重正面激励,充分调动员工的工作积极性
为充分调动员工的积极性,法国企业很注重对人的激励,不主张对人进行处罚。法国航天企业人员的整体素质较高,待遇与社会上其它行业相比也算是较高的,能进入法国航天企业工作的人员都有一种自豪感,都很珍惜自己的本职工作,工作责任心较强。当发生事故时,单位领导不是制裁责任人,而是在查清事故原因的基础上,以教育为主,进行正面引导,让他们从失败中吸取教训。例如,阿里亚娜5首次发射失利后,公司没有追究责任人,也没有对责任人进行处罚,而是重点查清事故原因,让员工从中吸取教训。当然这也基于员工的工作责任心较强,不会发生人为事故。单位对员工的奖励方式,是以集体奖励为主,不主张奖励个人。以航天为例,因为航天是一个大的系统工程,成绩的取得是许多人共同努力的结果,是集体智慧的结晶,如果奖励某一个人,往往会伤害其他人的工作积极性,所以宜采取集体奖励的方式。
5.法国企业注重对高层领导干部的选拔和培养
企业决策层人才的优劣常常决定企业的生死存亡。在竞争日趋激烈的市场经济中,如何寻找和培养企业未来的管理人才已经成为法国各公司的当务之急。这些企业未来的“领导人”必须经得起全球经济竞争的压力,面对错综复杂、危机四伏的市场他们必须以最快的速度作出涉及企业生死攸关的决定。这就要求企业未来的“领导人”素质起点要高,因此企业很注重高层领导后备人选的学历高低。在法国企业的高层领导中,大部分都是重点高等院校毕业的。在后备人选的选拔途径上,大部分企业将希望寄托在各地分公司的经理和人事负责人的联系网上,通过他们每年递送的不同档案材料来为决策层提供这方面的信息。如阿尔卡特公司在世界各地的分公司安排了一位专门负责此事的经理,并由他与这些人进行谈话摸底。现在比较流行的一种做法是企业内部建立“评审中心”,这些后备人选必须花费一天或两天时间,面对一些戏剧演员或另外候选人来表演一些关于充当“领导人”后的小品,比如如何活跃公司的气氛或如何解决员工的冲突等等。担任评委的是企业内部一些严肃认真的资深顾问,通过这些即兴表演他们观察着候选人是否具备高层次管理者的能力。对那些被选中的候选人,通常进行两方面的培训:一是经常不断地调换工作岗位,通过这样的流动来考察这些人的适应能力,同时使他们在不同的岗位得到了锻炼;二是对他们进行大量的企业管理课程的培训,培训方式也是多种多样的,有的直接送到高等院校去进修深造,有的是几个公司联合创办教育中心,请来欧洲商业管理学院的著名教授给那些后备人选上课,同时这些企业的“未来领导”们利用在这里的学习机会结识了其它公司集团的“未来领导”,为他们将来的业务活动建立了必须的关系网络。
总之,法国人力资源管理部门紧紧围绕上述几个方面开展工作,其机构设置简洁明了,管理职责非常明确,所开展的每一项工作都是为了确保本单位人力资源的保值增值,满足单位发展对人力资源的需求,充分调动员工的工作积极性,从而保证企业的正常运作。
三、航天系统人事管理改革之我见
法国是西方发达的资本主义国家，完全是市场经济。每个企业都是市场竞争的主体，有完全的用人自主权，从人员编制、用工方式、人员报酬、人员激励机制等方面都是本企业说了算。企业可以根据市场情况及本单位发展情况随时进行调整，机制非常灵活；企业与企业之间完全是经济利益关系，以经济关系为纽带，通过合同进行管理，没有任何行政约束。与这种社会体制相适应，其人事管理制度适应市场经济发展的需要，从机构设置到职能划分，无不体现了市场经济的特点。
法国企业人事管理机制之所以能有效运转，离不开法国的社会、经济体制，并依赖于社会的大的管理体制。离开其社会的大的管理体制，其人事管理制度也就成了无源之水，无本之木。二者相辅相成，紧密联系在一起。
我们要学习借鉴西方先进的人事管理经验，必须首先立足于我国的国情，剖析我国以及航天系统大的管理体制与西方国家的不同与区别，方能对症下药，从而收到应有的效果。
目前，我国正处于由计划经济向市场经济过渡的转轨时期，市场经济体系逐步确立，旧的计划经济体制下的管理体制正逐步被打破，特别是“十五大”以后，这种进程必将得到进一步加速。为适应社会主义市场经济发展的需要，航天总公司《改革与发展纲要》中已经明确提出，要变总公司、院(基地)、厂(所)的行政隶属关系为以资产为纽带的资产关系。而到目前为止，这种资产关系尚未完全确立起来，这就从许多方面制约了航天系统的人事劳动、教育制度的改革，使已经制定的许多政策，虽然符合市场经济规律，但很难在基层得到贯彻执行，最终走入死胡同。就拿职称评定工作的改革来说，总公司推行的评聘分开，推进设岗，加强聘任，就是为了给基层单位充分的用人自主权，以适应其法人实体及市场竞争主体地位对用人的需要，应该说方向是正确的，是符合市场经济发展要求的。为了推行这种政策，航天总公司人事局花费了很大精力，想了很多的办法，替基层出了很多主意，但事倍功半，收效甚微，到目前为止仍没有取得实质性进展。其中一个主要原因就是这种资产关系还没有确立起来，各企事业单位领导还没有这种用人的意识。
众所周知，社会主义市场经济的一个显著特点就是一切以效益为中心，也就是说要以社会效益和经济效益为标准来衡量一个企业的优劣，以资产为纽带进行管理，就是总公司跟院、基地、直属厂所签定合同，聘任经理委托其经营该企业的国有资产，在合同上对国有资产的保值增值都有明确的要求，对企事业单位领导(经理)的考核指标也主要体现在经济效益上，领导的升降与去留主要根据经济效益，这样就把原来对领导的行政约束变为效益约束，把外在压力变为内在压力，企业领导的前途与本企业的命运息息相关。
企业要在市场竞争中立于不败之地，要提高企业的经济效益，作为领导就不得不考虑各种成本，其中包括用人成本。这样，像人员规模、工资总额、职称及职务指标、用人标准之类的问题，用不着上级单位对其进行控制，企业本身就会自己控制自己。人员成本占多少，固定资产占多少，企业的再发展资金占多少等，企业领导会根据企业的发展情况合理确定。如果比例定的不当，就会直接影响企业的发展，进而影响领导人的前途。这样，就形成了各基层单位自我约束、自我发展的良性机制。因此，人事劳动、教育制度的改革离不开大的管理体制的改革，如果大的体制不变，再好的人事劳动、教育制度改革方案在实施过程中也必将步履维艰，困难重重。
可喜的是，在我们航天系统内部，有的单位已经进行了这种管理体制的改革，如上海八院部分厂所、061基地梅岭化工厂，都进行了这种大胆的尝试。梅岭化工厂对蓄电池分厂实施了“两个模拟”，即“模拟法人运行机制、模拟股份制分配办法”，具体做法是对蓄电池分厂的国有资产经过评估后委托给法人(经理)对其经营，规定了明确的保值增值目标，双方签订合同。这样分厂对内完全是独立自主、自负盈亏、自我约束、自我发展和独立核算的经济实体，总厂与分厂之间主要是以资产为纽带的经济关系。在我国经济体制改革不断深入的今天，必须加快这种管理体制改革的步伐。
随着这种资产关系的确立，人事劳动教育局改革的方向应该是简政放权，转变职能，加强宏观指导。
国家在几年前已将航天工业部由部委改为总公司，是企业性质的，因此下属单位(包括事业单位)也相应是企业性质的，不再存在什么纯粹的事业单位。随着资产关系的确立，下属各单位(子公司)已形成了自我约束、自我发展的良性循环机制，总公司应该进一步下放权力，把企业应有的人事权下放给企业。对于职称评定工作，1993年总公司已下放了评审权，授予了各单位不同的评审权限，但这还不够，职称(资格)、职务指标也应下放给各基层单位，总公司只负责各单位宏观结构比例的指导，没有必要再确定各单位的人员编制，限制各单位的工资总额，下达各单位的职称指标等等。企业最了解自己本身的情况，应该把企业应有的人事劳动教育权还给企业。随着社会主义市场经济的不断发展，人事劳动教育工作的重点已由传统的人事劳动教育制度转移到整体性人力资源开发。我们不妨反思一下现行的人事劳动教育体制和政策，大都还带有浓厚的计划经济的色彩，从机构设置到文件制定还不能完全适应社会主义市场经济的要求，有必要对人事劳动教育职能进行调整，对业务范围进行界定，按照市场经济对人事劳动教育工作的要求，对机构进行重组，减少对基层的行政干预，加强宏观上的指导。
对于职称改革工作，今后的工作重点应该是加强岗位意识，完善聘任管理，强化聘后考核。航天总公司现在推行的评聘分开的政策应该说是符合竞争激励机制原则的。专业技术职务任职资格评委会根据专业技术人员的经历、资历、能力、贡献、业绩等评审其资格，为领导聘任提供依据，协助领导把了人员的能力、技术水平关，可作为领导根据岗位聘任的参考因素之一，它属于企业的评价机制。总公司人事局规定资格数可占职务数的120%，这样就为领导根据岗位择优聘任提供了可能，有利于形成竞争上岗的局面，企业领导根据岗位聘任是企业的使用机制。现在的弱点就在于基层的使用机制弱化，运行不利。目前存在这样的情况，领导的聘任没有与岗位紧密结合，一个人在同一个岗位上从工程师聘到研究员，岗位没有发生什么变化，职务却升了，职务与岗位脱节，待遇与岗位不相符，影响了专业技术人员的工作积极性。因此，今后应加强岗位意识，强化聘任管理。在专业技术职务聘任之前，必须明确岗位职责、双方的权利和义务，聘任必须签订聘约。在这方面，上海航天局的改革走在了前面。他们推行的岗位系数工资制，就是把待遇与岗位紧密结合起来，以岗定级，以绩定薪，担任主管设计师岗位的工程师比担任设计师的高工工资高出120多元，职务、报酬与岗位紧密结合，克服了职务与岗位脱节的弊病，他们的经验值得推广。
航天总公司今后将推行以岗位聘任代替专业技术职务任职资格评审，其目的就是要强化岗位意识，加大岗位聘任力度，体现以岗定级，以绩定薪的原则。但在目前情况下，还是要坚持两条腿走路的方针，一方面完善专业技术职务任职资格评审制度，因为这种评价制度可以为领导的聘任提供依据，并有利于同社会接轨，在一段时间内，国家还很难取消；另一方面，在条件成熟的单位，试点岗位聘任制，强化岗位意识，使企业的用人机制真正地运行起来。
前程无忧－我有论文
