摘 要:知识经济条件下,人力资源已成为企业发展的关键性战略资源。文章分析了知识经济条件下组织的环境变化,及对人力资源管理与开发的挑战。在此基础上,阐述了人力资源管理职能的拓展与管理创新。
一、知识经济下人力资源管理的环境变化
1. 知识经济条件下,生产要素在全球范围内的自由流动和合理配置加剧,彻底改变了竞争的范围,使企业面临前所未有的强烈挑战。知识经济蕴涵着对新市场、新产品、新观念、企业竞争力和经营方式的新思考。一个成功的全球企业应该具备独特技能和视野;能感受到世界市场和产品的微妙差别;理解并接受世界范围内不同的文化和宗教差异,及它们对产品和服务的影响力;能在全球范围内共享信息;能采取有效的激励政策来鼓励全球员工,并在世界范围内共享自己的构想与智慧;能创建一种观念,保证既能尊重各地条件的同时,又相互借鉴各自的全球经验等。为在知识经济和全球化背景下获取竞争优势,企业还要建立一个复杂、由世界各地区优势交织而成的网络。这个网络应保证一个地方的技术发明能在全球分享; 世界范围内的产品、人员、信息和创意能依赖网络迅速流动,满足各地的需求;能形成全球性规模经济和地方性灵活反应这样一种看似矛盾的管理方式;实现全球思维和当地行动的结合等等。这些都是知识经济给企业带来的挑战, 要求企业人力资源管理,以一种新全球思维 (global mindset) 方式重新思考企业人力资源的角色与价值增值问题,建立新的模式和流程来培养全球性的灵敏嗅觉、效率和竞争力。 2. 以信息技术为核心的新技术,改善人力资源管理的面貌。一方面,使人事管理阶段的手工操作已被现代人力资源管理的计算机数据处理所取代,而如今各类系统软件的开发、使用,使人力资源信息系统(HRIS) 功能超出了简单的信息存储和更正范畴,更是扩大到编制报告、预测需求、战略规划、职业生涯规划等实践领域,使人力资源的管理职能向着更深更广的方向发展;另一方面,互联网的使用,改变了组织内部和外部的沟通工程。如何通过配置、培训、再设计来促使员工从 “体力劳动者”向“知识员工”转变;如何筛选、整合、利用资源,是人力资源管理面临的一个严峻的挑战。
3. 人力资源个体的变化构成了对人力资源管理的直接冲击。人力资源部门要以新的思维来对待员工,转变管理理念,站在员工需求的角度,通过提供满意的产品和服务来开发和管理这一组织中最重要的、也是最昂贵的、同时又是最容易引起问题的资源。 4. 企业经营的顾客导向,要求人力资源管理充分发挥战略角色。竞争即是用独特的方式为顾客增加更多的附加值,企业必须找到新的和独特的方式为顾客服务。因此企业竞争的主题集中在更快、更好地为顾客作出反应。顾客从来没有像今天这样,在企业的战略发展过程中起到这么大的作用。企业正在对顾客的兴趣和需要做出反应。“让顾客满意和高兴”已成为企业试图在高度竞争的全球市场获得成功的重心。因此企业要进行不断变革、快速决策。
二、知识经济下人力资源管理的职能拓展
1.人力资源管理与组织战略决策的整合。人力资源管理部门已经逐渐成为能够创造价值并维持企业核心竞争能力的战略性部门,人力资源管理工作已经不再是与企业的战略计划没有任何联系的、仅有一些狭窄目标的职能性工作。长期以来人力资源管理的任务只是保证组织的各项日常事务能正常进行,如招聘、培训、薪资发放、考勤等,与人力资源开发管理应有的战略地位相差甚远。事实上,人力资源管理应该也能够成为一种帮助组织实现战略的联合力量。这是因为: 在知识经济下,组织的成功依赖的是核心竞争力,包括组织的学习能力、灵活应变能力、员工的贡献能力等,而这些能力都是依赖于人力资源的价值整合与创造来实现的。如当员工的技巧、知识、能力是稀缺的、有价值的、难以模仿的和有组织的时候,组织便可以创造持续的竞争优势来提高核心竞争能力。而作为人力资源管理部门在这一资源的使用、规划、安置上最具权威性,无疑应成为战略决策的参与者,实际上所有的经营问题都有人的因素,所有的人力资源问题都有经营的因素。 2. 知识型员工的开发与管理。知识经济和知识管理时代的到来使企业的人力资源发生了重要的变化,知识型员工已经成为企业人力资源的一个主要组成部分,对知识型员工的开发与管理必须有别于传统的人力资源管理。如何在全球范围内获得企业所需的知识型员工并对他们进行有效的管理,是未来人力资源管理必须面对的挑战。这种挑战主要表现在:合理、有吸引力的薪资与福利; 充分公开与高效的信息沟通; 公正平等的全球招聘政策;深入全面的跨文化培训与管理;开放的知识分享和民主决策体系; 持续有效的系统激励模式。
3. 组织学习与学习型组织。组织学习是企业和组织适应知识经济时代发展需要的一种必然结果。通过对实行组织学习的企业和组织的调查说明,对于跨国公司而言,比竞争对手更快地学习的能力是赢得竞争优势所惟一持久的源泉。组织学习是组织不断提高并持续保持适应能力的重要手段,而学习型组织则是通过持续有效的组织学习获得生存与发展机会的组织形态,也是21 世纪最具有竞争优势和最具有适应能力的组织形态。学习型组织的组织结构和管理形式完全不同于传统的组织形态,因而其组织的人力资源管理也必须不同于传统人力资源管理,其职能与作用势必要发生变化。人力资源管理部门必须有效组织系统学习,培养系统学习观,整合个人的持续学习,并以建立和完善学习型组织作为其工作的重要领域;同时,组织学习的有效性也将成为衡量人力资源工作绩效的重要标准。
4. 网络化组织。网络技术的发展,从物质基础和信息基础上对传统的组织结构提出了挑战。组织已日益变得扁平化、开放化,组织层级在逐步减少,充分授权、民主管理、自我管理等网络组织的基本特征已经出现,以团队为基础的组织及其管理方式正在形成。因此,有效地管理这种新型的开放组织,培养有利于组织知识创造、整合和利用的团队是未来人力资源管理发展的方向。
5. 企业价值、企业管理与人力资源管理的问题。随着文化的多元化趋势和价值冲突与对立频繁加剧,组织知识管理和全球网络化经营需要对不同文化、不同价值的整合与共享,因此,企业精神价值的整合作用、企业伦理操守的激励与约束作用会被越来越多的企业所重视。而人力资源管理的重要任务就是正确地揭示企业价值的内涵并有力促成其传播,尊重员工个人价值并有效整合于伦理价值之中。
6. 文化培训和跨文化管理。经济全球化所带来的管理上的文化差异和文化管理问题,已经成为人力资源管理领域的一个重要问题。当今和未来人力资源管理的一项重要的职责就是克服组织内由文化差异引起的文化冲突,其有效的途径是实行跨文化管理和跨文化培训。在跨文化管理中,全球观念、系统观念、多元主义是培养文化开放与宽容的思想基础,而有效的不同文化的交流与对话, 特别是深度对话是实现文化 标管理法下,每个员工都有确定的若干具体的测量指标,这些指标都是其工作开展的关键目标,其完成情况可以作为评价员工的依据,但前提是这些指标是明确的、可证实的和可衡量的。这种方法可确保对员工的业绩做出客观的评价,公正的绩效评估还必须要求将评估的结果反馈给员工,使他们了解企业是如何看待他们的工作绩效的。绩效评估最重要的是要使企业员工感到结果的公正合理从而对结果感到满意, 没有怨言,最后达到有效激励员工的积极性和增强员工对企业的忠诚度、减少人才流失的目的。
6. 具有竞争力的薪酬福利制度。要留住人才,企业必须改善薪酬制度使其具有激励功能。一是用拉开档次的方法将同样的工资水平制造出最高工资来。二是员工的薪酬高于或大致相当于同行业平均水平,如华为集团所需人才一旦被聘用,就会享受同行业外资企业提供的薪酬待遇。三是可实行薪酬沉淀制度,如山东海信集团实行年薪沉淀制度,海信集团的经理年薪要分成四块,当年只能拿30 % ,其余70 %沉淀下来,五年后兑现。如果有人提前离开,他的沉淀工资是不能全部拿走的。四是企业的工资分配应向人才的智能与绩效高度倾斜,除岗位基本工资外,动态性很强、灵活性很大的额外奖励应大幅度提高,即采用工资与员工的工作绩效相挂钩的形式,对掌握着企业核心技术的人才应实行股权奖励制、分配红利制等,如晋商文化中票号、钱庄对杰出员工实行身股奖励制。最好的业绩、最突出的人才,应得到最好的报酬,从而使企业的高层人才获得和自己的经营业绩相匹配的高报酬,以此留住人才。
7. 情感管理。情感管理主要是以人为本的企业文化的体现和企业对员工工作支持系统等。以人为本的企业文化的管理哲学的确立使企业人力资源管理模式发生了根本变化,为人才流失的控制提供了有效的思想武器。一个企业只有以其独特的文化特色和个性才能吸引更多的人才、留住更多的人才。“以人为本”的企业文化就是要把人视为企业生存的第一资本,要必须尊重人的需求和愿望、尊重人才、关心人才、强调人才的主体性、努力满足人才各方面合理要求,使人心中的智慧和内在潜力发挥出来,使人感到留在这样的企业能使自我价值得到实现。 8. 事业留人。人不是经济动物,都希望有所作为,尤其是年轻人, 事业可能是决定其去留和积极性的关键因素。所以企业要通过建立良好的企业文化、通过团队精神形成学习型组织、通过一个具有独特的领导魅力和领导风格的领导者等来提高综合实力,为卓越和优秀的人才提供一个全新的具有保障体系的驰骋的舞台,以其独特的魅力和个性来吸引人才,让他们对身处该企业充满荣誉感。美国通用电器公司的口号是,创建员工愿意来工作的地方。
总之,随着全球化在世界范围内迅速蔓延,全球性的人才争夺战愈演愈烈。中国企业驰骋于全球化经济的大潮,应该让全社会的力量一起行动起来,携起手来共同建立高位竞争性的人才高地,留住人才,不断改革,不断创新去迎接挑战。
参考文献:
1. 曾素敏. 人才安全探析. 人才开发,2002 (5)
2. 孟富海. 企业人力资源管理面临的新挑战. 人才开发,2002 (4)
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