摘 要: 在当今复杂劳动远远多于、重要于简单劳动, 而“工作量化制”面对管理中的惰性问题却束手无策的创新时代, 加强对管理中惰性产生的文化因素、体制因素、心理因素、本性因素等因素的研究, 努力培育创新型企业文化, 建立创新型组织和有效的激励体系, 不断用创新的积极性克服惰性, 对实现企业管理的科学化有着较为重要的现实意义。
同自然界中的物体运动遵循惯性定律一样, 企业管理系统的发展也遵循惯性定律, 这正是管理中的惰性。自泰勒的科学管理为提高人的工作效率开始重点研究科学的管理方法以来, 消除惰性, 更有效地组织企业的各项活动便成了企业管理的永恒主题。在当时, 泰勒制消除了企业内员工的工作惰性, 促进了员工间的竞争, 提高了劳动生产率。然而当今社会, 知识由经济增长的外生变量转变为内生变量, 并逐步取代体力、资源成为最重要、最积极的投入要素。在这样的创新时代, 复杂劳动远远多于、重要于简单劳动, 而工作量化制面对管理中的惰性问题却束手无策。因此, 加强对管理中的惰性研究和如何克服企业管理中惰性, 从而实现企业管理的现代化与科学化就显得尤为重要。德国哲学家黑格尔有一句名言“熟知并非真知”。当今管理工作者对管理中的惰性问题的研究也远远不够, 但是谁也不会否认它的客观存在。这种惰性可能来自下列因素。
1. 文化因素
在传统文化中生息的中华民族崇尚“义理”, 轻薄 “技艺”。沿袭至今就是轻视科学技术、科学管理、科技人才。这体现在管理工作中就是其群体惰性。管理工作者在内心深处缺乏学习、研究和探索的需要与热情。尽管他们也可以引用某些管理新名词, 采取某些新举措; 但实质上, 他们的管理行为是简单的, 或多或少带有某种自发性和盲目模仿的特点, 较习惯于被动地接受上级精神和指令, 甚至喜欢依借某种令人沾沾自喜的小聪明进行管理决策。虽然改革开放以来, 管理得到了重视, 惰性文化有弱化的趋势, 但不管哪一种定义下的文化, 均具有惊人的持久力。
2. 体制因素
我国长期实行计划经济, 在这种体制下, 企业行为是眼睛紧盯政府, 而非市场; 评价企业成功的主要标准是政府的计划指标完成情况及企业对政府所作的贡献大小。这种体制使得企业没有为经济主体所必须拥有的自主发展权利。久而久之形成了普遍的国企“等靠要”惰性。因为计划经济制度变革的惰性和滞后特征以及实施过程中的人为色彩, 使得市场经济制度的建立与发展并非一帆风顺, 它会受到各种阻碍。旧的计划经济制度会同新的环境(人口、知识和技能的增长) 发生矛盾, 逐渐变成阻碍市场经济发展的保守因素和惰性力量。随着中国的入世, 政府职能在逐步转变, 但长期以来, 政府部门在计划经济体制下形成的旧的管理行为方式根深蒂固, 在制度的变迁过程中, 政府职能的变革具有强烈的惰性。
3.心理因素
在某些企业, 尤其是在那些“能人”企业里, 已有的成功往往把企业的领导人推上了荣誉与权威的顶峰, 伴随着他们极端良好的自我感觉, 任何来自他人对变化的认识和对改进管理的建议都可能被认为是对其荣誉的藐视和对其权威的挑战。员工对企业领导人有一种特别的依顺感, 这种依顺感长期积累便成了一种惰性, 员工没有创新的冲动或根本没有创新的意识, 一切只按领导的吩咐办事。一旦领导人离开企业之后, 整个企业便会 落进惰性的俗套。有时, 这种惰性的苦果在领导人离开企业之前就会降临, 因为, 自满会产生惰性。在我国改革开放中, 曾涌现出一批有远见、有能力而且为人正派的企业家。但是, 至今他们大多已纷纷“落马”。这种 “群星殒落”的现象在客观上是存在它特有的社会根源的, 当然也有个人心理上的原因, 有的由于思想守旧, 或满足于已有的成就, 不求进取, 陷入“惰性区域”, 因而从企业家队伍中被抛了出来, 成为改革的落伍者和失败者。
4.本性因素
人具有天生的惰性。人们往往习惯于原有的管理方式和方法, 而对市场的变化熟视无睹, 创新的意识被这种惰性势力扼杀得无影无踪。如我国国有企业许多领导人至今仍未实现角色转换, 在技术革新、改善经营等方面没有任何积极性和推动力, 形成惰性, 无法创新。同时, 长期的贸易保护政策也使国内企业产生惰性, 缺乏同世界级大企业进行竞争的动力。
管理中的惰性会阻碍创新, 带来效率的损失。在一些国有企业中, 管理者可能受制于惰性区域, 通常都在其惰性区域内活动, 缺乏创新的自主性。所谓惯性区域, 就是一组行为边界, 在这个边界内个人将按习惯和常规行事, 当个人处于其惰性时, 外部冲击不会对个人的行为产生值得一提的影响, 只有当外部冲击到达一定程度或持续一定时间, 个人才会改变其行为模式。惰性使得管理者并不总是对环境的变化作出创新的反应, 因而他们的行为往往是非效率的。
惰性与创新是一对矛盾, 持续地克服惯性进行创新是很艰难的。对于企业来说, 要克服惰性, 首先要争取创新的权利, 包括培育创新型的企业文化, 实施“虚拟式”危机管理, 提出挑战性的目标, 建立创新型组织和有效的激励体系。
一、创新型企业文化: 创新的动力之源
有志于创新者, 有志于摘取创新成功桂冠的管理者, 必须通过建设创新型企业文化培育职工朝气蓬勃的创新精神和进步的价值观念。创新型企业文化要求领导者首先培育创新型观念。企业家的职能就是创新, 创新是企业家区别于一般管理者最本质的特征。创新精神是企业家精神的精髓, 是建立现代企业制度对企业家素质最基本的要求。创新型企业文化, 要求管理者不仅自己要率先培育创新型观念, 而且要在企业深入地帮助和引导员工培育创新观念, 即在企业中构建隐含和显见的创新型企业文化, 把企业家的意志和企业的核心价值观化为职工的积极行动, 一旦“创新”的价值观得到全体企业员工的认同, 企业的创新就会得到源源不绝的动力。如海尔公司以年平均增长80 %的高速度前进, 就得益于其创新的观念, 创新文化激发了海尔企业的创新精神, 创新意识已经成为企业的主流意识。
二、“虚拟式”危机管理: 创新的驱动力
所谓“虚拟式”危机管理, 就是把企业全体员工视为一个统一的对象, 通过对这一对象人为施加压力, 灌输危机, 促使所有员工树立企业危机意识, 增加企业危机感, 从而使得企业和个人克服惰性, 获取创新的权利。企业大多数人在大多数时间内其行为是非极大化的, 这主要源于人的天生惰性。虽然外部的压力可能会改变这种惰性, 但只有当外部的压力充分大时, 人们才会克服惰性向极大化行为靠近。而现实经济中的市场是一种不完全竞争的市场, 这就在客观上为企业提供了免于一定竞争压力的天然庇护所, 从而使得企业与个人不可能按极大化理性原则行事。没有压力, 只有怠惰; 没有压力, 只有惯性; 没有压力, 只有因循守旧。所以企业需要有策略性压力, 而“虚拟式”危机管理是制造策略性压力的有效措施, 压力的存在会对个体行为产生影响, 使个体通过调整自己的“惰性区域”来提高满足程度。如日本企业实施危机管理法, 在企业内部制造危机, 用危机克服惰性, 用危机激励员工奋进、创新, 于是, 日本人结合企业的现实创造了“群体式”危机管理。这种危机管理既克服了传统危机管理的缺陷, 以作为对安全管理的有效补充, 与安全式管理交相互应, 相得益彰, 在日本现代企业管理中发挥了难以估量的巨大作用。微软的比尔·盖茨更是直截了当: “微软离破产永远只有18 个月。”
三、标杆管理: 创新的激发力
没有东西能够比一个清晰的努力目标更具有激发创新的力量。标杆管理作为企业学习先进的一种新的系统科学的有效方法, 对企业克服管理中的惰性尤为重要。所谓标杆管理就是指为营造创新权利, 谋求行业领先而选取那些在某方面领先的、具有竞争实力的企业作为标杆, 并通过资料收集、分析比较、跟踪学习、实践总结等一系列规范化的程序, 找出本企业在产品、服务或管理工作等方面与之存在的诸如行业差别、环境差别、文化差别和技术差别等差异, 并对经营绩效的影响进行客观和评价, 然后根据本企业的实际情况, 对标杆企业的 “最佳实践”进行创新, 从而赶上并超越竞争对手的反复循环进行的过程。
自满会产生惰性。标杆管理的最大特点是使企业通过与“标杆企业”的比较而找到了差距, 并且标杆管理与组织学习是联系在一起的, 标杆管理使企业找到了与 “标杆企业”在实践上的差距, 组织学习使企业或个人找到了在管理理论上的差距。标杆管理最大的优势就在于通过标杆、学习、积累创新优势赖以形成的资源, 实现持续创新。如1977 年, 苹果计算机公司先声夺人, 向市场投放了内存少、没有数据库、运行速度慢、计算能力差但价格十分低廉的个人电脑, 此种产品后来引起了计算机行业的重大革命。在这种形势下, IBM以苹果计算机公司为标杆, 成立了相对隔离的个人电脑开发项目小组, 给予场地、资金、和人力上的支持, 这个由50 位富有创新精神的科研人员组成的开发小组, 由于摆脱了 “唯大型机独尊”、视个人电脑为玩具的那些高层经理人员的干扰和公司日益加重的官僚体制束缚, 在短短不足 1 年的时间里, 就成功研制出了性能远胜于苹果机的 IBM PC电脑, 并很快成为世界个人电脑的行业标准。
四、创新型组织: 弱化结构惰性的利器
创新型管理组织是创新型管理观念的载体, 也是管理创新的中介。创新实质上是一个决策过程, 而决策是以信息作为基础的。在传统的金字塔形的组织结构中, 所有信息趋于在等级结构中纵向交流, 任何层面上的任何一个职位上的人都可能成为信息进一步交流的障碍。金字塔结构的缺点在于其内在的不灵活性和固有的制约信息流通的倾向, 所以创新型组织应当是扁平型结构。在扁平型结构组织中, 由于管理层次少, 因而信息传输快, 有助于及时准确地为创新作出相关的决策。
正好, 技术创新为扁平型结构组织奠定了物质技术基础。由于电脑及通讯技术的应用, 使得许多程序化工作能大部分甚至全部由电脑完成, 引致在非信息化组织中主要从事信息收集、整理、传输等非决策性事务的员工基本上被电脑所替代, 同时又引致许多繁杂的控制事务转型为简单的电脑控制, 使得监控的范围加宽, 所以, 在信息化组织中, 管理者管理幅度加宽, 组织层次减少, 也使非信息化组织的“高耸结构”转变为信息化组织的“扁平结构”。
五、建立激励体系: 用创新的积极性克服惰性
有效的激励体系为克服管理中的惰性, 实现持续创新提供了制度上的保证。任何一个企业的创新动力都可看成是企业所处环境的函数, 一个有效的激励体系主要体现在一个良好的管理创新环境。首先, 我们必须尽早建立市场、所有者、经营者三方制衡的有效治理结构。经理市场形成一种对经理能力和绩效评价的市场机制, 使企业可以据此选聘和奖惩经营者。市场评价机制可充分调动经理人员创新的积极性, 意识到把企业搞好了, 自己会身价百倍, 从而能时时有一种创新的动力。正是由于有了经理市场的这种有力作用, 西方大公司的高层经理人员才普遍以很强的创新精神和很高的敬业精神来巩固和提高自己在市场上的地位。其次, 要建立强有力的激励机制, 激发企业经营者的创新精神, 有力的激励机制也体现了管理创新中风险和收益的平衡。人具有能动性, 也具有惰性, 二者并存于同一个人中。一个人是表现为能动性, 还是表现为惰性, 情境是一个重要的决定因素。如IBM不仅给高层经理人员以很高的年薪, 而且还给予相当比例的股票期权, 使其收益与企业的效益和长期发展挂上钩。而我国国有企业对经营者的激励要弱得多, 在激励机制设定上受到许多限制, 如有些企业将最高经营者的工资与基层人员工资拉开数倍竞遭到非议。长期存在的“平均主义”思想不根除, 无疑会阻碍企业对有突出贡献的经营者的有效激励。
令人鼓舞的是, 朱钅容基总理在“十五”计划纲要报告中提出要提高国有企业高层管理人员、技术人员的工资报酬, 充分体现他们的劳动价值, 可以试行年薪制。对国有上市公司负责人和技术骨干, 还可以试行期权制。
前程无忧－我有论文
