摘　要:文章立足于新世纪国际与国内企业管理的大趋势,从8 个方面提出了我国企业管理的要点,旨在探索具有中国特色的企业管理道路。
我国“十五”计划纲要明确指出,要“深化企业内部改革,强化科学管理。”由于我国生产力发展水平比较落后且差异较大, 企业管理起步较晚,基础管理不扎实、战略管理不到位、综合管理不系统的问题仍比较突出,观念陈旧、经营粗放、决策盲目、制度落后等现象还比较普遍。再加上企业管理理论的研究也比较滞后,在一定程度上阻碍和制约了企业管理实践。因此, 研究和探索新世纪我国企业管理新趋势和要点应成为管理者和企业家的重要课题。
一、必须适应建立现代企业制度的必然趋势
关于国有企业为何搞不活的原因,人们耳熟能详的结论是产权问题。就连我们引以自豪的“中国硅谷”中关村高科技企业为何长不大,其核心问题仍是产权问题。我国的四通和美国的微软同时成立,但由于四通缺少明晰的产权(当然还缺少好技术和员工) ,因而不能发展成微软那样的大企业,自然也就不可能造就出像比尔·盖茨那样的世界首富。
“十五”《纲要》“改革开放”篇的第一节开宗明义指出“进一步深化国有大中型企业改革,基本完成产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度的建设”。并且“鼓励非国有企业、个人和境外投资者参与国有企业改制”。
建立现代企业制度是建立社会主义市场经济体制的核心内容。自70 年代以来,西方现代企业制度的发展已经基本成熟,其主要标志是大多数公司都比较成功地实现了“权力的二次分离”,即:一方面,在企业的所有权上变股东所有为股东和职工共同所有,股东投入资本和职工投入知识与技能化劳动具有同等地位,职工不是股东的雇佣者而是合伙人;另一方面,在企业的控制权上把控制权分离为决策权(或叫制衡权、监督权) 和管理权。决策权实现对管理权有效的监督和制衡,从而解决了现代企业制度过去始终没有解决好的对管理权的监督制衡以及监督与效率的统一问题。
现代企业制度在我国推行至今,虽然取得了较大的成效, 但由于生产力发展水平不同、企业基础状况不同以及人的素质不同,也存在不少问题。诸如,公司的设立不规范、运作不规范、法人治理结构不规范和公司负债过重等情况没有从根本上得到改善;法人财产权不到位、股东权力不到位、利益分配不到位等现象依然程度不同地存在着;优胜劣汰机制、资产保值增值机制、再就业机制、社会保障机制和经营者择优录用机制等还没有充分发挥作用。
二、遏制国有企业经营者行为个体化
长期以来有一种观点认为,企业管理只是对准员工的,或者以管理者和被管理者称之,因而使相当一些国有企业经营者行为个体化。国有企业经营者行为个体化特指经营行为的不规范、扭曲、越轨甚至犯法,是违背社会主义市场经济对企业的要求的。
据有关部门在对2000 家亏损国企的调查中发现,由于经营者行为个体化在生产经营方面、财务方面、人事方面及风险责任方面的具体表现, 直接给企业造成亏损的比例高达 81. 7 % ,而政策方面和客观原因方面造成的亏损分别占9. 1 % 和9. 2 %。为使不规范的、扭曲的、违法的行为得以限制,为全方位地控制行为个体化,促进企业经济健康发展,必须健全相应机制。
由于在一定的条件下,企业经营者的素质、事业心和经营行为,是决定企业兴衰的一个关键性因素。因此,作为企业经营者必须努力培养和增强现代素质。因为这是有别于计划经济时代的素质要求,是关系到21 世纪企业和企业家能否生存下去的大问题。
三、努力提高正确决策的能力
在21 世纪中国企业发展战略中,我们必须凸现企业决策力。这也是个世界性问题。可以从以下两组说起: 第一组数字,1955 年,由美国《幸福》杂志所列出的全球500 强大企业,今天只剩下1/ 3 了,也就是说500 家只剩下100 多家,大多数已经破产倒闭,或被别的企业兼并。第二组数字,世界上1000 家破产倒闭的大企业中,有850 家是因企业家决策失误造成的。这两组数字说明,即使是已经成为世界500 强的大企业,也可以由发展变成衰败,由大发展跌落为大失败,由强大走向破产。这种现象在我国近年来也急速地发生着,只是我们没有进行深刻和科学的分析。而导致破产倒闭的原因,大多数则是源于战略决策的失误,在决策失误中又有许多是属于盲目扩张而步入失败的。
在国外,企业家、企业高层主管、高层经营者花在战略思考、战略研究和战略决策上的时间占全部工作时间的60 %左右,而在我国,企业领导人花在这方面的时间却很少。“十五” 纲要明确指出:要确立企业在竞争性领域的投资主体地位,基本形成企业自主决策、自担风险和“谁投资、谁决策、谁受益、谁承担风险”的投资体制。
四、以“市场链”为纽带的业务流程再造势在必行值得注意的是,近几年来国外企业理论研究提出了“公司再造”理论,有的提出了公司“变革工程”或“再造工程”、“再生工程”的说法。如何变革? 如何再造? 如何再生? 这都离不开搞好企业战略研究与战略设计,即战略决策。
在这方面,海尔集团为我们提供了开创性的榜样。“假如 你要一台三角形的冰箱,你立即打开互联网上的海尔网站,根据网上提供的模块,设计你需要的产品,7 天之内产品就可以送到”。在很多场合,海尔首席执行官张瑞敏都会举这样的例子, 来说明一场正在海尔进行的管理革命的缘起。
海尔的这场革命,其名字叫“业务流程再造”。“市场链” (SST) 是业务流程再造的纽带,其核心是建立起员工的责任心与个性化需求有机联系的管理创新机制。在“市场链”中,人人都是一个市场,每个人都面对市场,为市场提供自己最好的“产品”,并因此获得报酬或被索赔。员工由过去的对上级负责改为现在的对市场负责,把外部市场压力转化为内部市场压力, 给每个员工提供个性化创新的空间,以满足消费者个性化的需求。在组织结构上,海尔人把流程再造比喻为“推倒金字塔”。
也就是把过去的直线职能式的组织改为扁平式的网络结构。海尔这一创新管理模式以及初步展现的效果,不仅在国内引起重视,也受到欧美管理界的关注。2000 年,瑞士洛桑国际管理学院( IMD) 教授菲舍尔在调研基础上,把海尔“市场链”写成案例,入选欧盟案例库。海尔的市场链,被誉为“可与西方先进管理思想相媲美的管理思想”。
五、重视从管理成本降至最低转向把价值增至最高
企业管理与竞争之间关系的传统观念涉及的是管理成本的高低问题。而20 世纪中后期,经济发展的一个显著特征是大型组织中经济活动量不断增加,而利润增加并不同比。让我们看实例。2000 年,我们国家重点企业中盈利企业 455 户,占88. 2 % ,盈利额合计2388. 7 亿元,增长70 % ,其中盈利额超过1 亿元的企业177 户,占34. 3 % ,比1999 年增加12 户;盈利额合计2278. 1 亿元,占盈利总额的95. 4 % ,比1999 年提高4. 8 个百分点,令人高兴。
然而当我们把国家重点企业、大企业放在国际竞争的大背景下透视时,我们发现:无论是市场规模、研究开发投入和能力,还是管理水平、盈利能力,我们的国家重点企业乃至大企业、大集团都与国际大型跨国公司存在着明显差距。全部国家重点企业销售总额仅相当于世界500 强前2 名的销售总额。在世界500 强中排名最靠前的中国石油化工集团公司,其销售额仅为排名第一的埃克森美孚公司的21. 6 %。
我们不能不承认这当中最重要的原因是我国企业的持续发展还受诸多制度因素的制约。同时,我们必须看到进入21 世纪,随着各种类型的企业组织间的合作不断创造较高的价值,而整个社会将趋于微利将是大势。于是人们开始注意到从把管理成本降至最低转向追求管理价值增至最高。即,只追求合理利润空间。正如一位专家指出的,“我有利,客无利,则客不存;我利大,客利小,则客不久;客我利相当,则客可久存,我可久利”。这实际上是建立一个“双赢模式”。它把企业价值不断提升和增高。它要求从传统销售关系、针锋相对的关系,改变为更具合作性、协作性,共同为谋求最大利益而努力的关系。只有让利于消费者,才能体现“服务于社会”的企业宗旨。因此,加快改革步伐,转变经营机制,加强和改善企业内部管理, 极大限度地降低管理成本,从而把企业价值增至最高。这是大势,更是新世纪、新竞争中企业持续发展的根本动力。
六、做好从重视管理结构设计到重视企业文化的转移无疑,重视管理结构设计是很重要的。况且我国众多企业在这方面差距很大。然而从新世纪、新竞争的新形势要求来看,我国企业则应更重视企业文化建设。认真学习和贯彻江总书记关于代表先进文化的论述,也是新世纪企业文化建设的重要任务。文化对于企业犹如灵魂之于人一样重要。就企业文化而言,不只是你的商品的包装、你的识别系统、你的宣传品、你的职工文体活动等,而应该涵盖你的科研与创新、营销、管理机制、管理行为、人才资源、人文素质、社会活动等,一句话,就是全体员工的行为规范、价值观念、意识形态。企业文化的概念不是狭隘的,应该是宽泛的,同时更应该是不断创新的。
企业文化应当包含几个很关键性的信念:一是企业员工个人的责任感和主动性。二是持续进步和不断创新的可能性。三是对客户需求的满足。四是对社会的贡献。而具有普遍意义的道德准则和修养水平是一个企业文化中不可缺少的部分, 即以德治企。这就要求管理者不仅仅注重管理结构的设计,而且注重尽可能释放员工的能量,注重以灵通的信息、明确的目的和良好的教育、高尚和远大的目标来争取共同的利益。
七、加速实现企业管理信息化“世纪工程”
近些年来,在全球信息化浪潮的强烈冲击下,在国家企业上网工程的推动下,我国一些企业对信息化工作逐渐有所认识,有的率先迈出向信息化进军的步伐,并取得了良好的效果。但从总体上说,我国企业信息化建设步伐尚没有迈开。
企业管理信息化工作是落实“以信息化带动工业化”方针和企业管理工作的基础,国家把这一工作列为经贸工作的重中之重,提出要像抓三年改革与脱困的两大目标那样,把企业管理信息化建设作为“建设世纪工程”的历史性任务抓紧抓好。国家经贸委领导指出:“企业管理信息化不搞不行,一定要放到非常紧迫的议事日程。要强行推行企业应用计算机软件和网络信息技术,用三年左右的时间,在国家重点企业中建立完善的企业管理信息系统”。
八、树立和强化开发“人力资源”管理新理念
人们对经济问题的关注,长期以来继集中在所谓“产品短缺”上之后,又将注意力转向大量的“资金”或者说“圈钱”上。随着21 世纪的到来,社会将告别资金短缺的年代,迎来了人力资源的新时代,人们的眼光不仅盯着“财富”与高新技术,更追逐那些创造财富与掌握高新技术的人才。时代从“资本世界” 转入“知本世界”。“人才是最宝贵的资源”从来没像今天这样在全球范围达成共识。而我国政府更明确强调:“加强人才队伍建设,努力营造用好人才、吸引人才的良好环境,形成尊重知识、尊重人才,鼓励创业的社会氛围。加快形成建立有利于各类优秀人才脱颖而出,人尽其才的机制。”
在企业中,人作为资产不是自然发生的。公司的管理阶层要他成为资产,他才是资产,如果管理层不看重这个人的话,他很快就会变为负债。在我国创新人才缺乏因素占59. 4 % ,缺乏鼓励创新的社会环境占36. 8 %。由此看来,怎样将人力真正变为资源,确实是新世纪企业管理一大新课题。这就要求从准确的管理手段向实用的管理体系转移。在实用管理体系中,领导者被视为系统的凝聚因素,而不是控制系统运行的外部力量, 因此企业的经营环境相对宽松。实用体系模式在公司战略进程中要求高级管理人员发挥更大的作用,它促使企业在学识和自我创新方面产生一种内在的生态学观念。
为了不断开发和优化人力资源,体现人的价值,管理层在做好领导角色转型,建立完整薪酬体系,加速以人为本的机制创新,提高企业整合力的同时,要极大重视“项链理论”的作用: 即人才竞争不在于把最大、最好的珠子买回来,而是要先理好自己的一条线,形成完善的管理机制,把一颗颗“珍珠穿起来, 形成一条精美的项链”。而没有这条线,珠子再大也是一盘散沙。这就要求企业家和广大经济师在管理中努力造就强有力的企业凝聚力、融合力、向心力,使每个员工充满了创新的活力。

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