目标是主体预期达到的目的或
结果。从系统论的角度来讲，企业财
务管理作为整个企业管理系统的一
个子系统，确立其目标既要以企业
管理的整体目标为指导，同时应明
确财务目标是内部各分目标的有机
整合。
在现代公司治理结构下，股东
会、董事会、经理层构成了公司财务
管理的主体层次结构。股东作为资
本所有者，将资本投入公司并形成
法人财产后，委托由股东选举产生
的董事会监管法人财产的运营，因
此股东会（股东大会）与董事会之间
是一种信任委托的关系，两者有着
共同的利益；董事会聘任并委托经
理层负责日常经营管理事务，两者
之间形成委托代理关系。
明确了财务管理的主体，也就
明确了各主体在财务活动过程中的
利益基点。经济学认为，任何理性人
的行为都符合效用最大化原则，财
务管理主体都会站在自身的立场
上，以追求自身利益最大化为出发
点。所以，笔者认为，股东追求的目
标必然是股东财富的最大化，直接
表现为要求资产负债表中股东权益
的最大化；经理层的目标必然是在
完整履行委托—代理责任的同时
追求个人利益的最大化，而处于两
者之间的董事会，地位是十分特殊
的。股东片面追求股东财富最大化
对公司不利，如出售低风险资产购
买高风险资产；经理层片面追求个
人利益的最大化，也会给公司的发
展带来风险，或影响公司的长期发
展能力。所以，董事会要协调股东与
经理层的关系，避免各目标的冲突
其最佳目标是增强公司综合实力的
展潜能，协调各种利益主体关系
财务管理系统的目标应是各分
标的有机整合。笔者认为，应从董
会的角度出发，平衡协调各利益
体的目标，考虑公司财务管理目
。这是因为：①董事会与所有者有
共同利益，作为股东的一部分，它必
然维护所有者的利益；② 作为被股东
信任委托的管理者，对公司的经营
情况、生存发展能力比股东了解得
更多，其信息不对称造成损失的可
能性比股东要小； ③董事会是经理层
的直接约束者，是对经理层“偷懒
的监督者，他能确保整个公司经营
的方向，防止由于经理层的行为造
成损失； ④董事会是重大战略决策的
制定者，在连接股东和经理层的同
时，它必然要考虑其他许多战略
包括相关利益主体对公司长远发展
的影响。
基于以上分析，我们可构建如
下的财务管理目标体系：第一层次
目标，即企业价值最大化；第二层次
目标，提高公司的偿债能力、盈利能
力、营运能力，并以相应的财务比率
作为衡量的标准。这既能对经理层
的经营行为做出约束，又便于财务
管理目标在实践中具有现实的可操
作性。
本企业销售环节要缴纳增值税，其
购进时已经支付的增值税，已作为
进项税额入账的，应作进项税额转
出，不得抵扣销项税额。相反，凡是
符合税法规定可从销项税额中抵扣
进项税额的项目，则是法定的非增
值项目，在本企业销售环节不再缴
纳增值税，其购进时已经支付的增
值税可在本期销项税额中抵扣。
按我国现行《增值税暂行条例
及其实施细则，企业管理部门领用
外购原材料并不属于不得从销项税
额中抵扣进项税额的项目，而是属
于法定非增值项目，其购进时的进
项税额只要符合抵扣的规定是可以
抵扣销项税额的，不应作进项税额
转出。这是依据税法规定进行的会
计处理，不存在逃避纳税的问题。
企 业
预 算 管 理
浅 见
东北财经大学 邱 飞 王 光
一、关于预算管理体制的建立
我国大多数企业的预算管理组
织为三级结构，即预算管理委员
会——财务处——各预算主管部
门。这种组织结构应该说有其一定
的合理性，但是必须注意以下几点
要求：①预算管理委员会要定期召
开会议，对预算的编制和控制中的
重要事项进行必要的讨论，形成的
决议应具有权威性。预算管理委员
会下应有常设机构，具体负责预算
的编制工作和控制工作。②应将预
算管理委员会常设机构设在财务部
门，并明确财务部门是负责全面预
算编制、分析和实施控制的主管部
门，是预算委员会的执行机构。财务
部门要把预算的汇总、编制、控制、
分析工作与会计核算工作紧密地结
合起来。③除了必须建立和完善一级
预算以外，对于一些重要的部门预
算、一些重要的项目预算，应该将预
算项目进行进一步的细化，建立二
级预算。
二、关于预算管理方法的选择
第一，预算编制应当以提高资
产和资本经营效益为目标，根据企
业的实际情况来选择编制起点和编
制重点。第二，预算编制应该采取自
上而下、自下而上的编制程序，在确
定预算目标的过程中应该采取“分
权”和“集权”相结合的策略，既注意
发挥下属部门的积极性，又注意树
前程无忧－我有论文
